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          • 開放平臺 鏈接共贏 立足消費升級 發現商業未來
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          黃小豬朱曉輝:基礎+附加+隱藏策略 重新定義產品創新

          來源:浪潮新消費 朱曉輝   添加時間:2021-10-09 20:05:21

          黃小豬鮮食粥

          “創新是企業發展的源動力。”尤其是在需求快速變化的今天,市場對于品牌的創新能力提出了更高的要求。能否沉淀出穩定可持續的產品創新能力,成為新品牌在從0-1之后能否走到下一階段的重要分野。

          當然,在私域幾乎成為品牌標配以后,與用戶的直接溝通讓這件事的難度降低了不少,但正如亨利·福特所說的,“如果我最初問消費者想要什么,他們會告訴我需要更快的馬。”

          在跟用戶共創的過程中,如何科學、系統地去梳理出表象背后真實和底層的需求?以及如何基于商業基本要素的拆解,去做產品的重構?依然難倒了很多創業者。

          在最近的新浪潮品牌俱樂部會員活動中,黃小豬聯合創始人朱曉輝結合過去十幾年的品牌營銷經驗和過去一年多的最新探索,深度總結和拆解了基于用戶共創,做產品創新、重構的幾大關鍵要素和方法論。

          黃小豬是成立于2020年8月的國內鮮食粥品牌,半年內即完成兩輪融資,并通過創新式的消費者互動機制在過去一年快速崛起。朱曉輝在新品牌破局和產品創新方面有著深厚的積累。

          以下節選部分精彩內容,與大家共享!

          今天給大家分享的內容,是我們在一年多的時間里深度地和消費者進行共創的經驗,希望對大家有所幫助。 

          最近兩年新消費品牌快速崛起,每一種消費品都值得被重做一次。很多品類比如彩妝、拉面、麥片、咖啡,都有一些新定義的產品出現。

          黃小豬目前就是把粥這個產品做了重新定義,基于現有的年輕消費者對粥的一些理解,去對整個品類進行升級改造。

          像我們這種新興的消費品牌,其實是有一些階段性的崛起路徑的?;趯Ω偲泛妥约旱囊恍┓治?,我們大概做了4個階段的劃分:

          黃小豬現在是從0-1的階段,主要是從內容紅利入手,在細分領域的爆品上做一些突破性的創新;

          在這之后,就是1-5的階段,核心就是產品矩陣化和品類內的一些頭部占領,包括組織力的進一步升級;

          再往下是5-10的階段,體量上可能有一個億甚至兩到五個億的規模,可能需要在渠道品牌壁壘,組織文化升級上去做一些深層次的改造。

          最后是10-100,形成一個在領域里面非常有影響力的獨立品牌,可能開始去做矩陣化,包括細分品類和細分產品的延展。

          大家做新消費品牌創業,要充分理解這幾個品牌升級的階段,看看自己所處的位置,明白在不同的位置使用什么樣的方法快速提升。

          第一個部分我們先聊一下食品消費如何構建新產品的創新能力。有幾個關鍵點:

          1、忘掉模式、技術、標桿,切換用戶視角

          我們內部一直在做一件事,就是忘記之前在其他行業積累的模式,包括已經具備的一些技術優勢,甚至是行業內標桿以往的做事方式。這樣才能真真正正地切換到用戶視角,這種能力是很多新創業的品牌還不具備的。

          所謂用戶視角,就是從C端消費者出發去理解產品的視角。我們開始創造一個新品牌的時候,往往會帶有過往的經驗,有的時候它和用戶視角可能會產生沖突,甚至可能是相悖的。

          而這個時候你做出來的產品可能只是滿足了自己的需求,消費者不一定會為你的產品買單。

          在這方面,其實我們也踩過坑。我們第一款產品做了一款盒裝的粥,這款產品在推上市場之后,消費者對它的理解和我們最初的定義是有很大偏差的。

          我們以為會有大量的年輕人基于滋補的需求去購買,但實際上做了足量的銷售之后,反饋來的數據并不是這樣的。

          購買這款產品的消費者其實是40歲甚至年齡更大的人群,他們比年輕人對產品有更強烈的需求。而且這些人很多時候不是自己去使用,而是購買之后以送禮的方式送給親朋好友。這跟我們最初的一些理解和最早的產品邏輯產生了巨大的偏差。

          這就是為什么后面我們把用戶共創,深度地和消費者做交流這件事情作為我們產品創新最底層的核心。

          以往我們的產品以年輕人的早餐場景作為重要的切入點,但實際上我們的消費者平時非常忙碌,所以他們對于早餐概念的理解,和我們想象的會有比較大的差距。 

          他們可能更希望我們的產品從包裝到飲用的方式都能夠節省大量時間,這樣的話他可以更好地在比較匆忙的時間段去進行食用。

          2、如何深度理解用戶需求?

          第二個很關鍵的點是對于消費需求的理解。根據我們之前的經驗,很多創新的企業甚至不太確定自己的顧客是誰。

          最初我們也有一個非常固化的認知,認為新消費的賽道最重要的是年輕人,以及一二線城市的顧客。但實際上當我們的產品真正進入銷售渠道之后,反饋回來的關于消費者的數據和我們理解的偏差是很大的。

          說白了就是我們最早對顧客的理解是不足的,甚至我們并不知道真正的顧客是誰,也不知道他在哪?;谶@樣一個痛點,我們做了大量對于粉絲的研究和觀察,這也是我們用戶共建最核心的部分。

          我們讓已經購買過黃小豬的產品,以及有巨大意向的消費者做了深度的問卷,也和他們進行深度的電話溝通。以此來判斷未來我們的用戶在什么地方,他們真正喜歡的產品是什么。

          同時我們會按照一個梯度去做,因為對于用戶的篩選是一個漏斗的狀態。最上層的是所有對我們產品有購買意向,和已經購買的用戶。這個流量池實際上是非常巨大的。

          真正深入到消費者中后,我們會對這里面一部分有比較重要意見的用戶做細致的電話訪談,包括去預設一些對我們產品的疑問,通過這些消費者的解答,來得出我們的產品邏輯。

          綜合所有調研到的需求之后,我們就開始落地到產品的共建,確定我們的產品最終是什么樣的形態。

          但在這里還有一個比較重要的問題,就是亨利·福特說過的那句話:“如果我最初問消費者想要什么,他們會告訴我需要更快的馬。”

          這是一個很有趣的現象。消費者對自己的需求,以及價格、整體的使用場景是比較理解的,但是這些東西和最終形成的產品之間還是有一定的區隔。而我們作為品牌,把消費者需求拿來之后,需要進行深度的加工和拆解,最終形成我們給到消費者的產品。

          3、最小閉環驗證的三大步

          這里面還涉及到一個很重要的話題,就是最小閉環的驗證。

          閉環驗證的整個階段會分為三大步:開發、測量和認知。開發階段比較早期,主要是團隊確定關鍵問題和解決方案,接下來就是測量,用戶共創是黃小豬這個品牌目前最重要的一種測量方式。

          做完用戶共創之后,早期的銷售也屬于閉環驗證中的測量,以此來測試你的產品會不會有用戶愿意為它買單。

          有了用戶共創以及早期銷售對應的結果之后,我們作為品牌,還要做一個非常重要的認知判斷:

          這個產品是否達到了我們的目標,或者說我們到底是堅持這個產品還是對它進行轉型。最怕的就是早期的一些品牌,非常固執地去堅守自己對于產品的理解。

          很多成功的品牌,比如咖啡里面,有些品牌最早做的是掛耳咖啡,但是他做了一兩年之后,通過對消費者的理解,發現這種產品和消費者的需求是不太一樣的,所以開始轉型去做凍干咖啡。包括一些零食品牌,做的是雞爪類的產品,但他最早做的可能是豬蹄。

          所以最開始你的認知和你最終形成的、真正破局的產品之間是有一定差距的。

          除了要做用戶工程之外,你也需要在一些最小的閉環里面去做驗證,最終我們作為品牌去做出判斷,你是選擇堅持這個產品繼續往下做,還是說基于消費者的理解和需求去做轉型的準備。

          但具體怎么重新去理解用戶的體驗,進行創新的用戶共創呢?這就需要對我們自己的產品進行拆解和重構,最終真正地給到消費者好的體驗。

          1、從用戶畫像、用戶旅程地圖來拆解產品

          首先我們會有一個關于產品拆解和重構的模型,在消費領域還是按照供給(貨)、需求(人)和連接(場)的邏輯來拆分。

          對于黃小豬來說,現階段我們對自己有一個供給端(B端)的基礎判斷,然后我們會去充分理解之前用戶共創所做的工作,也就是消費者在C端的具體需求,最后我們會基于使用場景,把供給端和需求端串聯在一起。這個模型是我們做所有的拆解的基礎。

          具體到我們做粥的產品里面,拆解的過程有兩個關鍵工具。第一個就是用戶畫像。在早期的用戶共建里面,我們做了一些梯度的用戶調研,了解消費者在購買之后的反饋,以及一些關鍵意見領袖的反饋之后,就能形成不同目標群體的用戶畫像。

          這些用戶的畫像我們會用系統的方式總結出來。包括他生活的城市、購買能力、年齡,還有他喜歡的一些互聯網產品等等,都會形成具象的描述。我們目前已經形成了差不多十幾到二十個不同的用戶畫像人群的流量池,這個會作為后續開展產品改進的基礎。

          從用戶畫像就可以生發出第二個重要的工具:用戶旅程地圖。在這里面我們會把不同的用戶畫像基于認知階段、興趣階段以及購買體驗,直至最終購買,再形成忠誠度的不同階段做一個拆解。不同的用戶畫像會拆解出不同的消費者對于這個產品喜歡和不喜歡的具體的節點。

          當我們真正再把這個產品推向消費者,讓它在銷售渠道里產生好的銷售結果,其實就是對這些關鍵節點去施加影響。

          消費者喜歡的地方,比如一些體驗、產品的包裝、口味等,我們會去放大和強化。但消費者可能也有一些不喜歡的點,或者他們希望去改進的地方,我們就會去做優化。

          其實這是一個有加法也有減法的邏輯,因為實際上我們的用戶畫像是一種動態變化的狀態,隨著新品和新場景的推出,用戶畫像會由少到多,最終形成相對固定、但不斷發展的狀態。

          在此基礎之上,我們會針對不同的用戶畫像去做細致的拆解,指導我們在銷售端和營銷端的具體動作,這些動作都是基于用戶共創和消費者對于產品深刻的理解去展開的,而不是我們自己基于個人的經驗和意愿。

          2、如何基于人、貨、場來重構產品?

          基于人、貨、場這三個關鍵的要素,最終我們會做完整的基于最終落地產品的重構。所謂的重構其實就是給供給端、需求端和連接端的關鍵要素做重新的整合。

          目前在整個新消費食品領域都具有供應鏈的優勢。為什么最近兩年食品型的消費會起得比較快,其實有一些宏觀因素起到比較大的影響。比如疫情之前,整個食品型消費還處于萌芽階段,疫情之后中國的食品消費就產生了巨大的爆發。

          在疫情之前,國內很多食品供應鏈會大量地給國外的產品做供應,但疫情過后,國外的需求被壓制了,中國的這些供應鏈只能大量尋找內需,這也就給我們這樣的新消費品牌的創新提供了非常好的基礎。

          在技術層面,有現在新興的凍干技術,還有包裝技術的升級,可以讓很多新鮮的食品能夠達到短保,物流的方式也會相應改變,這些對于我們來說都是供給端非常利好的消息。

          在需求端,現在整體消費者對新消費品的需求都發生了轉變。比如家庭結構變小,產生了很多對于我們這種偏鮮食速食產品的需求。

          另外在連接側,我們更多的是做包裝上的創新。包裝的使用方式和整個的搭配,能夠給到消費者更多選擇的可能性。我們推出了一個很重要的產品概念叫“早餐杯”,它在618的銷售非常亮眼。這就是一個典型的基于消費者共創產生的產品形態。

          我們的第一款產品是盒裝加袋的形態,需要在家庭場景下使用。這個產品做完之后,我們匯總了大概5000份消費者對于下一代產品的建議,發現消費者對這個粥的口味是比較滿意的,但他們希望我們可以提供一個更加便捷的容器。

          有大量的人群反饋說他們的早餐問題非常不好解決,因為要去上班,通勤路上吃東西時間非常短,所以大家需要一種更加便捷的早餐解決方案?;谶@些關于產品包裝形態和產品使用場景的了解,我們定義了目前的產品,就是早餐杯。

          它底層的產品概念是鮮食,就是你不需要再去對它進行二次烹飪,只需要簡單地復熱,甚至有一些產品可以直接常溫食用。

          為了解決消費者在使用方式上的痛點,做了一個包裝上比較有趣的跨界,把它變成了類似星巴克咖啡的一個杯型。

          如果產品包裝形態上比較有趣或者好看,甚至可以成為一個社交的話題,所以我們以咖啡杯作為打底,在設計上也盡量去顛覆傳統的粥的形態,第一眼看上去更像一個飲品。

          所以這是我們真正意義上基于用戶共創,并且獲得了非常好的反饋的產品,也會在未來重點持續地升級。有了這些產品之后,我們會開始去做渠道化、規?;匿N售,這些銷售會進一步給我們反饋關于產品更深層次的優化和調整的方向。

          最后一部分我們回到黃小豬產品一些具象的策略。這里面有兩個關鍵的點:第一是去理解消費者最真實的需求,市場上目前還沒有滿足到這些需求;另外就是通過自我迭代的方式,構建我們自己的護城河。

          首先我們在基于用戶共創,收到消費者反饋的意見之后,有一個“基礎+附加+隱藏”的方法論來指導我們未來新的產品的開發。

          “基礎”其實就是解決消費者最深層次的功能需求。

          比如有一個產品系列,用戶對它的需求是送禮,在一些關鍵的節日送給自己的親朋好友,那這個產品我們就會以滋補或者輕滋補的概念去推出。而我們剛剛說的杯裝的產品,它其實是基于消費者在辦公場景下不方便解決早餐的基礎需求。

          在滿足基礎需求之上,我們會附加一些情感和體驗的東西。具體來說會落腳在產品的包裝形態和視覺元素上。比如現在的杯裝產品,它是以咖啡杯的方式做得很有設計感。

          未來我們做家庭產品,也會在包裝上做一些調整,因為消費者可能會去做一些部分的烹飪,我們會去提升他們參與到食品制作過程中的快感。

          最后就是我們提供的隱藏的體驗,這也是未來我們和其他品牌差異化的地方。隱藏體驗中最核心的就是超預期的體驗,我以往做過護膚精油類的產品,那個時候我們會把開箱體驗作為一種很重要的抓住消費者的方式。

          除了單次購買的計劃以外,我們會非常注重復購,復購才是新消費未來真正能做到更好的核心。

          我們目前提升復購最重要的方式,就是這種超預期的體驗。黃小豬的產品最早復購率大概在10%,現在差不多有30%,已經是非常符合我們預期的復購水平了。

          另外,我們在自有的私域渠道里面,持續在開展一個新品體驗官計劃,基本上每一個新的系列或口味推出都會發起。每一次最低的體驗人數是1000人,通常都在我們的內容渠道、私域渠道和電商渠道內開展,消費者可以通過我們自建的流量池來申請。

          在消費者體驗完之后,我們會獲得大量的反饋意見。我們會把這些反饋意見量化成消費者能看到的具體的產品改進。

          比如視覺層面的物料升級、技術層面的鮮食技術、包裝使用方式的創新等等。在最早的時候我們只會去注重這個產品的口味或價格,在用戶反饋之后再逐步推進其他的升級。

          很多產品,特別是新消費產品,某種程度上都是在各方面有一些創新,但事實上很多消費者不是特別理解這種產品怎么使用。所以很多消費者反饋回來之后,我們可以重點針對使用方式,把他的體驗的場景做一個展開的講解。

          比如很多消費者給到我們反饋,他很關注我們產品包裝的安全性,那么我們會在后續很多的呈現里面,把我們包裝的整個技術,包括包裝袋有幾層構成、每一層是什么材料去告訴消費者,讓消費者能充分理解這個產品是足夠安全的。

          最后,我們有一個叫做“XIAN CLUB”的用戶俱樂部,在這里面消費者會大量地給我們提供反饋意見,我們也會和他們產生各種互動。

          甚至我們現在很多在售賣的,包括剛剛提到的開箱體驗,額外贈送的物料和產品周邊等等,都不是完全我們自己定義的,而是消費者給我們需求和反饋,我們來幫他們實現,最終形成了基于產品的一個完整的生態和文化體系。

          消費者能夠深度地感覺到他所提的意見,是能夠在我們的產品上被實現的。這種深度的交互共建的方式,使我們現在跟消費者之間達成了非常良好的關系。

          最后我想用一句話來總結,這也是我對于產品創新和用戶共創的一個理解。創新并不是創造全新的一種事物,而是把不同的事物關聯起來,合成一些新的東西。這種創新是消費創業早期建立產品優勢,獲得用戶喜歡的重要方式。

          Q1:我的品牌處于從0到1的階段,產品還沒有出天貓,也沒有線上用戶池,有什么樣的高效做用戶共創的方式,積累未來的第一波種子用戶?

          答:其實早期也不用在這塊投入太多費用,黃小豬最早為了讓產品能夠達到我們想要的標準,基本上每一批產品都有1000到5000份中樣從供應鏈端出來,給到終端客戶,1000份中樣理論上可以獲得大幾百個對我們產品有需求的用戶。

          連續不停地拉新,積累幾次之后,用戶流量池實際上就有幾千到上萬的規模了,未來就可以持續地針對他們去做用戶共創,把他們培養成后續銷售階段的種子用戶,他們會成為你整個營銷冷啟動最重要的基礎。

          Q2:目前黃小豬主要銷售渠道有哪些?如何看待這些渠道以及怎么平衡這些渠道?

          答:我們現在最核心的渠道還是線上。

          其實考慮渠道這個問題,需要分析自己的核心優勢。整個品牌早期,創始人的能力很重要,很多時候創始人是電商出身,他一定會選擇電商渠道作為自己的開始;

          如果他是做線下的,可能最核心的渠道就是線下的一些商超或便利店;如果他是做私域或者內容出身的話,他可能最擅長抖音快手這樣一些內容渠道。

          當完成第一個階段的原始積累,把第一個渠道做到了一定的基礎銷量之后,我們就會去考慮渠道的平衡。這里最重要的標準就是你的用戶在哪里,其實也可以通過用戶共創去測出來。

          比如像我們的粥這種產品,最早以團隊的基礎能力來看核心做的是線上。我們的第一個渠道是在小紅書上做了大量的種草以及消費者體驗的共創。

          但是做到現在我們發現這類產品無論是購買還是使用,線下都是非常重要的場景,所以明年我們會把線下作為推廣的重點,目前也已經搭建了線下的團隊。

          Q3:黃小豬共創產品升級,或者新品推出的頻率大概是怎樣的?

          答:我把創業分為兩個階段,第一個階段是比較早期,要解決的核心問題是破局。破局的產品其實是難度最大的,需要花費的資源和精力也是最多的。

          這個產品可能需要做用戶共創的深度和廣度都要多一些,產品優化迭代的時間會更長,我們早期花了半年以上的時間在做第一個產品和它的升級迭代。

          一旦做到了破局,產品穩定之后,你會形成一個銷售的基本盤,它會幫你持續吸引用戶進行購買,或者來到你品牌的一些陣地,到訪你的店鋪等等。然后你就有足量的用戶數據去做進一步的迭代。

          在這個基礎上,再去推新品的頻率就可以加速。消費品的迭代速度是非??斓?。我們現在大概是一個月會有一個品類,3-4種口味的迭代速度。

          Q4:用戶共創最大的難點和挑戰是什么?

          答:以我們目前的經驗來說,最大的挑戰是堅持。我們第一款產品推出的時候,收到了大量關于產品的負面反饋,大家都開始懷疑自己。

          但說實話,往往你做的第一個產品都是有很多問題的,用戶是很挑剔的,他們會對產品有一些超出我們預期的理解。當他們的負面評價達到了一定閾值的時候,確實會影響到大家的信心,這是我們早期用戶共創最大的挑戰。

          但是當我們認真細致地去理解,做到足夠的心理預期建設之后,后面的事情就相對比較好展開了。

          因為有了第一次的挫折,后面我們開始真正理解消費者需要的東西是什么,他們關注的點是什么。有的時候做對的事情是一直重復的,但是錯的時候才能讓你有更多經驗。

          大家未來參與到用戶共創,一定也會面臨消費者的理解和你想象得很不一樣,超出你的預期的情況。我覺得這個時候一定要穩住和堅持,只有持續地做下去,有了足夠的數據、迭代足夠的次數之后,最終剩下的東西才可能是最好的東西。

          Q5:為什么做粥這個品類,以及中間有沒有換過品類?

          答:做粥是因為我們選擇了一種叫做“錯位競爭”的競爭方式。

          現在很多品牌做中國餐桌都是米、面之類的,這些品類都比較成熟。而我們做粥這個品類,某種程度上是第一個來做鮮食粥產品的,我們其實是想去開拓一個新的領域,會比較看重這個品類在未來的增長空間和長尾的影響力。

          如果我們現在把整個粥品類的一些細分產品系列全都做掉,在未來把產品的滲透率做到比如說四五線城市的這種夫妻店、小賣部跟方便面放在同樣一個位置的話,這個品類就是一個巨大的賽道,一個巨大的機會點。

          至于換品類,至少到目前我們還沒有這個想法。當然我們做的也是食品這個大賽道的事情,所以不排除未來把粥這件事情做得非常透徹之后,可能會去看一些和粥相關聯的品類。

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